Tus comerciales cierran clientes que se van: el problema empieza en qué premias y en cómo repartes los contactos
Parte de la serie sobre tiempo de respuesta a los contactos
Una empresa multiplicó sus clientes nuevos y perdió el 30% en un año. La causa estaba en qué cobraban los comerciales y a quién atendían. Qué mirar en tu pyme.
La newsletter de ventas de Stage 2 Capital publicó en octubre una carta y su respuesta que cualquier gerente con comerciales debería leer.
La carta la firma el fundador de una empresa de software con cinco comerciales. Sus clientes nuevos se habían multiplicado por cuatro en un año. Pero el 30% de los clientes nuevos del año anterior se había ido en los primeros 12 meses. Preguntaba cómo arreglar su atención al cliente.
La respuesta: probablemente no es un problema de atención al cliente. O no solo. Hay que mirar antes: cómo se eligieron esos clientes y qué se les paga a quienes los cierran.
La historia es de una empresa de software estadounidense. El problema se repite igual en un concesionario, una agencia, una academia o una promotora de Madrid. Esto va de cómo verlo en tu empresa y qué hacer.
Lo que pasó en una gran empresa de software
Para contestar, la newsletter habló con Brian Hagen, que dirigió durante seis años y medio las ventas de una conocida empresa estadounidense de software de bases de datos colaborativas.
Esa empresa pasó por una fase en la que lo único que importaba era ganar cuota de mercado. La parte variable del sueldo de los comerciales se repartía así: el 50% ligado a un objetivo de ingresos y el otro 50% al número de clientes nuevos. Para cobrar el máximo no bastaba con vender: había que sumar clientes.
Funcionó. Entraron muchísimos clientes. Luego llegó la pregunta de cuántos iban a quedarse.
Su producto es una herramienta que sirve para casi cualquier cosa. Un equipo de cien personas puede usarla para algo crítico de su trabajo. O, como dice Hagen, para llevar el calendario de cumpleaños de la oficina. Y nadie va a seguir pagando por un calendario de cumpleaños.
El plan de comisiones no distinguía. Pagaba lo mismo por los dos. El cliente que usa la herramienta para algo importante renueva, amplía y atrae a otros equipos. El del calendario de cumpleaños se va.
«Elegirán la nómina, y harán bien»
La frase más útil del artículo es de Hagen. Cada vez que le pides a un comercial que deje pasar una venta que le cuenta para su objetivo, le estás pidiendo que elija entre tu estrategia y su nómina. Elegirá la nómina. Y, según Hagen, hará bien.
No es un problema del comercial. Es un problema de cómo está diseñado lo que le pides y lo que le pagas. Y eso lo decide la empresa.
El autor añade una escena que cualquier pyme reconoce. Llega un comercial nuevo, se le da una zona y se le dice: sal a buscar clientes. Y luego nos sorprende que su cartera se llene de quien cogió el teléfono.
Cómo se ve esto en una pyme española
En una empresa pequeña no hay plan de comisiones de veinte páginas. Pero casi siempre hay una regla, escrita o no, de qué cuenta como éxito.
Ejemplo: una agencia de marketing de ocho personas premia a sus dos comerciales por cada contrato firmado. Firman con todo el que pide presupuesto: el negocio que quiere «probar algo en redes» durante un mes y la empresa que necesita a alguien que le lleve todo el año. Los dos cuentan igual. A los tres meses, el primero se ha ido, ha costado horas de arranque y el equipo está quemado.
Ejemplo: un concesionario reparte los contactos que llegan de los portales por turno. Al comercial que le toca, le toca, sea quien sea el cliente y pida lo que pida. Quien busca un coche concreto para esta semana recibe la misma atención que quien está mirando por curiosidad para dentro de un año.
En los dos casos pasa lo que describe Stage 2: la empresa ha decidido, sin darse cuenta, a quién se persigue. Y luego intenta arreglar en atención al cliente lo que se decidió en la entrada.
Paso 1: saca tu cliente ideal de los que ya tienes
El artículo es claro: el cliente ideal no se imagina en una reunión. Se saca de los clientes que ya tienes. La empresa de Hagen miró sus mejores clientes y buscó qué tenían en común: tamaño, para qué usaban la herramienta, quién compró, qué sustituyeron.
En una pyme se puede hacer en una tarde:
- Saca la lista de clientes del último año o dos.
- Sepáralos en dos grupos: los que siguen, repiten o te han recomendado, y los que se fueron pronto o nunca volvieron.
- Mira qué tienen en común los del primer grupo: qué pidieron la primera vez, por dónde llegaron, quién tomó la decisión, qué tamaño tenían, qué urgencia traían.
- Escribe tres o cuatro rasgos. No más. Si necesitas diez, todavía no lo tienes claro.
Con veinte o treinta clientes ya se ven patrones. Y casi siempre aparece algo que nadie había dicho en voz alta: que los que llegan por recomendación se quedan más, o que los que piden «solo un presupuesto para comparar» casi nunca compran.
Para saber por dónde llegó cada uno hace falta haberlo preguntado. Si no lo tienes, empieza hoy: cómo saber por dónde te ha conocido cada cliente.
Paso 2: pregunta en la primera respuesta
Los rasgos del cliente ideal no sirven de nada en un papel. Sirven si se preguntan cuando llega el contacto.
La primera respuesta a una consulta es el mejor momento: el cliente está atento y espera que le preguntes algo. Una o dos preguntas bien puestas separan al que encaja del que no:
- «¿Para cuándo lo necesitas?»
- «¿Es para ti o para tu empresa?»
- «¿Qué estás usando ahora?»
No es un interrogatorio. Es lo que haría un buen comercial en la primera llamada. La diferencia es que se hace siempre, a cualquier hora, y queda apuntado.
Y una regla que no cambia: contestar a quien te escribe es lo correcto, aunque no encaje. Un contacto que no encaja merece una respuesta útil, aunque sea para decirle que no eres lo que busca. Lo que se decide es a quién se dedica el tiempo del comercial, no a quién se contesta.
Paso 3: reparte por encaje, no por quién coge el teléfono
Con los rasgos preguntados, el reparto puede dejar de ser por turno o por quién está libre.
Ejemplo: en el concesionario de antes, el contacto que busca un modelo concreto para esta semana y ya tiene coche para entregar va al comercial con más experiencia en esa gama, con lo que ha dicho el cliente ya apuntado. El que mira sin prisa recibe respuesta con la información que pidió y queda anotado para seguir cuando él diga.
La empresa de Hagen hizo algo parecido a lo grande: carteras más pequeñas y con nombre, para que los comerciales fueran a fondo con los clientes que encajaban en vez de abarcar a todo el que contestaba. Lo explicamos aplicado a mensajes en a quién va cada mensaje.
Revisa cada mes cuántos contactos recibe cada persona y de qué tipo. El reparto por encaje no puede dejar a nadie sin trabajo ni cargar a uno con todo.
Paso 4: mira qué estás premiando
Esa empresa acabó pagando más por los clientes con más potencial y menos por los que quedaban fuera de su lista. La recomendación del artículo es directa: si pagas por cliente cerrado, paga más por los que encajan y menos, o nada, por los que no.
En una pyme no hace falta llegar a eso de golpe. Empieza por mirar:
- Qué cuenta hoy como éxito para cada comercial: ¿firmas, ventas, cobros, clientes que repiten?
- Si eso coincide con tu cliente ideal. Si premias la firma y tu mejor cliente es el que repite, hay una contradicción.
- Qué ve el comercial cada semana. Si solo ve sus firmas, solo perseguirá firmas. Si ve también cuántos de sus clientes siguen, empezará a mirarlo.
Si decides tocar la parte variable del sueldo, depende del contrato y del convenio de cada persona. Esto no es consejo laboral: háblalo con tu asesor antes de cambiar nada.
Lo que no conviene hacer
- Culpar al comercial. Persigue lo que le pagas y lo que le das. Lo dice quien dirigió las ventas de una gran empresa de software.
- Dejar de contestar a los que no encajan. Se contesta a todos. Se decide a quién se dedica más tiempo.
- Escribir a gente que no te ha pedido nada para llenar la cartera del cliente ideal. En España las comunicaciones comerciales no solicitadas están restringidas por la Ley 34/2002. El cliente ideal se busca entre quienes te escriben, no se persigue.
- Arreglarlo todo a la vez. Primero el cliente ideal, luego las preguntas, luego el reparto. Las comisiones, lo último.
Qué hacer esta semana
- Saca la lista de clientes del último año y sepárala en los que se quedaron y los que se fueron.
- Escribe tres o cuatro rasgos que tengan en común los que se quedaron.
- Convierte dos de esos rasgos en preguntas para la primera respuesta.
- Mira cómo se reparten hoy los contactos entre tus comerciales y si alguien decide algo o es por turno.
- Apunta qué premias hoy y compáralo con lo que has escrito en el punto 2.
Son cinco decisiones de gestión. Ninguna requiere comprar nada, y todas se pueden tomar antes de que se vaya el próximo cliente que nunca debió entrar.
Fuentes
- Your Churn Problem Started in the Comp Plan — Stage 2 Capital, octubre de 2026.
Preguntas frecuentes
Si los clientes se van pronto, ¿no es un problema de atención al cliente?
Puede serlo, pero no siempre. La newsletter Stage 2 propone mirar antes a quién se vendió y por qué. Si entran clientes que nunca encajaron, la mejor atención del mundo no los retiene. Revisa primero qué tienen en común los que se van y los que se quedan.
¿Tengo que cambiar las comisiones de mis comerciales?
No necesariamente, y no de un día para otro. Lo primero es saber qué estás premiando hoy y si eso coincide con el cliente que quieres. Si decides cambiar la parte variable, depende del contrato y del convenio de cada persona: háblalo con tu asesor laboral antes de tocar nada.
¿Cómo saco mi cliente ideal si soy una empresa pequeña?
Con la lista de clientes del último año o dos. Separa los que siguen, repiten o te recomiendan de los que se fueron pronto. Mira qué tienen en común los primeros: qué pidieron, por dónde llegaron, quién decidió la compra, qué tamaño tenían. Con veinte o treinta clientes ya se ven patrones.
¿Repartir por encaje no deja a algún comercial sin contactos?
Puede pasar si el reparto se hace sin mirar el volumen. Por eso conviene revisar cada mes cuántos contactos recibe cada persona y de qué tipo. El objetivo no es quitar trabajo a nadie, sino que cada contacto llegue a quien mejor lo puede atender.
Los contactos que no encajan también merecen respuesta: contestar a quien te escribe es lo correcto, aunque no acabe en venta.
El diagnóstico gratuito es media hora mirando cómo entra hoy un contacto en tu empresa, qué se le pregunta, a quién se le pasa y cuánto tarda, con la hora delante. De ahí sale qué preguntas faltan y cómo repartir mejor.
Lo que hacemos está en la página del sistema de respuesta a los contactos: primera respuesta con contenido en menos de 60 segundos a cualquier hora, las preguntas que separan al cliente que encaja hechas y apuntadas, y el aviso al comercial que le toca con el contexto preparado. Sin tarifa publicada: el alcance y el importe se cierran por escrito después del diagnóstico.